绝大多数的平台厂商都会为客户提供软件的试用，这寄托了一种期望——在客户尚未确定e-Learning的实际价值时，让客户试用似乎是改善这种局面的最佳方式，但事实上这隐含了一种危险的倾向，试用往往带来一种较差的客户体验。

e-Learning尴尬现状

下面是一组客户与供应商之间常见对话。
        客户：您好，我是XX公司的，我们最近想使用e-Learning系统，想跟您咨询下。
        供应商：好的，我们可以为您提供30天的试用时间，您可以在这个期间内免费试用我们的产品。
        客户：谢谢。
        供应商：我把试用的网址和账号发给您，请问您的邮箱和联系方式。
        客户：我的联系方式是??

30天后
        供应商：XX您好，请问对我们的平台试用的效果如何？
        客户：呃，还不错。
        供应商：那关于这个项目，您看需要我去拜访您吗？
        客户：关于e-Learning的项目，我们还要再研究研究，谢谢您！

        我们看到，在一开始，客户对e-Learning的项目充满了兴趣，并开始寻求业内的供应商了解相关的情况；而供应商也给予了积极的响应，立刻给客户开通了试用账号和平台，并在整个过程中不断地打电话给客户寻求反馈的意见，甚至希望抵达现场进行商谈，但是结果却不尽如人意。在试用结束后，客户延迟或打消了实施e-Learning的计划，这是一个令人沮丧又很常见的局面。

        在大部分客户看来，实施e-Learning往往像是购买营养品，在没有明确实际的功效之前，并不会轻易地进行采购。这是否意味着如果供应商能够清楚地描绘出e-Learning项目的价值，便能够打动客户呢？

        显然，大部分的供应商试图做到这一点，所以对企业实施e-Learning项目所带来的价值进行详尽地描述，并慷慨地提供账号让客户免费的试用，但这样的慷慨并没有带来相应的回报。问题在于当客户不能够明确自身的实际需求时，供应商也无法通过与客户的沟通理解其实际的需求。

        培训经理们都困惑于培训的投入产出比无法衡量，困惑于如何理直气壮地告诉老板投入培训的每一分钱都产生了回报。当e-Learning作为一项新的培训解决方案出现时，基于互联网的技术在降低成本方面似乎有一种天生的优势并受到热捧，但热捧并没有转换为产业的迅速发展，无法有效解决客户的实际问题，这让整个e-Learning行业陷入了自卖自夸的尴尬境地。

在e-Learning中寻求人才发展与技术的差距

        e-Learning的产业起源于信息系统与互联网技术的结合，在这一个领域，技术在最初扮演了领路人的角色。不断推陈出新的技术让人眼花缭乱，唯一遗憾的是极度薄弱的客户基础，使客户失去了对技术应用的理解。技术的发展速度远远超过了客户成长的速度，这一点是致命的。

        从最初以节约成本为目的的应用，到现在用于企业整体人才发展管理以增强企业的核心竞争力，e-Learning在国外走过了漫长的历程。而在国内，薄弱的人才发展管理基础以及混淆的理念，与先进的技术之间发生了严重的错位——先进的信息技术手段并不能解决管理基础的问题。

        因此，唯有解决了关于人才发展的理念、方式与信息技术应用之间的差距，e-Learning才有可能在企业内部得以成功实施。

        首先，对于企业而言，培训不再是给员工的福利，而是对人才发展必要的投资。福利意味着可有可无，意味着一种奖励，而投资则是一个必须的行为。尽管投资的背后隐含着对回报的渴求，但对于人力资源开发而言，这是一个漫长而复杂的过程，在这一点上，企业的管理者要有足够的耐心。

        其次，要逐步扭转人力资源部和培训部门在人才发展过程中尴尬的定位。人力资源的从业者面临一种尴尬：高层对人力资源部门寄予厚望，期望其能够担负起人才发展的重任。但事实上，对于绝大多数国内的人力资源部门而言，这样的期望无疑是强人所难，而业务部门的领导者才是企业人才发展过程中真正的主角。

        最后，人才发展具有更加丰富的内涵，包括了人力资源的培训与开发、组织发展目标与个人发展相协调、员工的职业生涯规划甚至是个人的绩效表现和薪酬。

在问题中寻求e-Learning运用突破点

        从技术角度而言，e-Learning仅仅是一个具有各项功能集合的软件信息系统，在解决人才发展的过程中并非主要的角色，而且，功能的新增和完善应该取决于应用的需求而非对技术的崇拜。

        作为客户，在考虑使用e-Learning作为培训的一种解决方案时，弄清“企业希望通过这样的方式解决什么”的培训问题最为重要。我们建议客户在向供应商咨询之前，首先把企业培训中存在的问题罗列出来，并以此作为向供应商咨询的问题提纲。e-Learning并不能解决所有关于人才发展和培训的问题，尤其是在软性的问题上，如企业文化、学习氛围以及管理基础等。

        其次，从内容上对现有课程资源进行整理和分类。无论选择哪家供应商做为合作伙伴，电子化的学习资源是毋庸置疑的必需和关键。

        最后，是平台的选择。事实上，平台的选择和功能的考察并不是e-Learning实施的核心。从功能角度而言，尽管在界面和系统架构上有着各自的风格和特点，但就国内供应商提供的软件平台来说，在主要功能上仅仅存在着微小的差异，这些的平台可以满足绝大多数培训和学习管理上的需求。当然，个性化的需求则涉及到二次开发的问题。从实际应用上，需要重点考察系统在统计分析、便捷性、互动性以及友好性上的表现。在这个环节中，需要重点关注的是供应商的服务能力和持续开发的能力。

        如果企业有着更高的目标，希望通过e-Learning的方式解决人才发展管理的问题，那么，国外供应商具有丰富的经验。当然，尽管针对中国用户的版本中，已经对界面和功能菜单进行了汉化，但这并不意味着对系统本身逻辑和架构的汉化。国外供应商依旧面临着本土化的考验，高昂的价格以及大量的持续适应性开发工作往往成为e-Learning项目获得成功的巨大障碍。

        作为供应商而言，则需要准备更多。在经历了由供应商主导的、依靠技术和内容推动产业发展的时期之后，客户的日益成熟和内生性的需求已成为推动产业发展的主要力量，这是一个令人欣慰的现状。

转变e-Learning供应商的角色

        理性的客户更加关注e-Learning所带来的实际价值——尽管在某种程度上，客户并不能清楚地描述自己的需求，这就要求供应商必须有能力解读客户实质性的需求。

       一个具有培训或咨询经验的售前顾问扮演了重要的角色，同时供应商应该通过网络，了解客户实际需求，进行更加友好和有效的互动；通过设计相关表格、问卷，快速准确地定位客户面临的挑战和压力。例如，当客户面临中高层领导力提升的问题时，在线学习的方式并不是一个很好的选择，或许哈佛在线或中欧在线能够满足一部分的需求，但这仅仅是混合式学习中的一个补充。

         如果客户面临的是降低培训成本的压力，那么，将那些知识性、标准性、重复性的培训通过e-Learning方式进行解决，这样的项目里，生动有趣的定制化课件是成功的关键；如果客户面临的是系统化的人才发展体系建设，那么咨询服务是必不可少的。诚然，信息化系统在降低成本、提高效率上一定会具有相当的价值，但考虑到企业面临的最迫切需要解决的问题，供应商需要坚守某种商业的伦理和道德，更要关注到整个产业生态环境的健康，不能简单地从销售产品和课程角度出发，而是要从服务客户、解决问题的角度出发。

        从某种意义上而言，供应商应该将自己定位为服务商而不仅仅是软件公司或者课程公司；所提供的服务是为了解决客户存在的问题，而不仅仅是销售自己的产品。如果有必要，供应商们应以更加开放的心态去整合相关的行业资源，为客户提供一种贴合实际的解决方案，只有这样，客户才能获得真实的价值，产业才能得到健康的发展。

        在今年由《培训》杂志举办的“中国企业培训总监论坛”上，一位嘉宾在探讨了e-Learning的实践应用后，总结说：“不要期望e-Learning解决它不能解决的问题。”这或多或少表达了行业内从业者的无奈和自嘲，也是一种真实的反应。